＜リーダーズ　Vol.3＞人望の厚いナンバー2が部下とのコミュニケーションで大切にしていること

オールアバウトに入ったのは30歳ごろ。ちょうどオールアバウトが上場した年だったので、13年前ですね。面接で「自動車が好きだ」という話をしたところ、当時専任がいなかった自動車業界担当として営業部に配属になりました。

その後、ずっと営業としてキャリアを積んで、マネジャーからジェネラルマネジャーになったのですが、部署の統合をきっかけに、ジェネラルマネジャーの座を退き営業部の補佐のようなことをやっていた時期もありました。このころの経験は、横並びでメンバーを見ることができたのでいい経験になったと思っています。

その後営業のジェネラルマネジャーに復帰し、執行役員を経て、2年前に現職の取締役になりました。今はメディアビジネス事業部長も兼務し、オールアバウトのメディアビジネス領域全体を見ています。

僕はずっと営業だったので、営業のことは直感的にわかるのですが、編集のことはわからないことも多い。営業も編集も両方を見ないといけないメディアビジネス事業部長という立場になってからは特に、みんなが何を考えているのか、聞き耳をたてるようにしています。役職が上になればなるほど、間にいろんな人が入ってくるので、どうしても現場の声が聞こえにくくなるんですよね。だから、「自分がわかっていないことを自覚しておこう」という意識は、常に持っています。なんとなくわかった気でいるのが、一番こわいですから。

業績に直結しているかはわからないけど、確かにボトムアップ主義ですね。
基本的に最前線にいる現場にもっとも戦闘力があると思っているので、現場がやりたいことを実現する方が結果がついてきやすいと思っています。
僕が執行役員の時も当時の取締役には意見をどんどん言っていたし、僕の好きなようにやらせてもらっていましたから。逆に現場がやりたくないことをやれと言っても、結果はついてきにくいと思っています。

大きく3つあります。1つ目は、何か意見が出てきたら、必ず反対側の意見も聞くことです。みんな共通して「オールアバウトを成長させたい」という意識で出してくれているものなので、どんな意見も決して間違っていないと思っています。

2つ目は、議論する際、相手に“余白をつくる”こと。余白をつくるというのは、例えば叱ったり、指摘したりする場面でも、必要以上に相手を追い込まず、最後に相手の立場を残せるよう、意識しています。完全制圧することに意味はないですから。
組織内では、僕の方が立場が上になることが多いので、無意識に追い詰めてしまわないように気をつけています。

3つ目は、怒っている人に怒り返さないこと。これは小さいころから父に言われてきたことです。怒っている人に怒り返しても、喧嘩になるだけ。感情的にならないということですね。よくサッカー元フランス代表のジダンのトラップに例えるんですが、彼は試合中にどんな強い球が来ても、ピタッと足元に落とすんですよ。これ、自分のなかの美学でもあるんですが、仕事においてもどんな境遇でもあんなトラッピングができたらいいなと思っています。